Rio Tinto développe le plein potentiel des ressources internes

Dans toute organisation, le fait de compter parmi ses rangs des employés expérimentés, qui connaissent les rouages de l’entreprise et détiennent un savoir que seul le temps permet d’acquérir, a une valeur inestimable. Dans le contexte actuel,  maintenir engagée  la main-d’œuvre qualifiée afin que les connaissances et les compétences se perpétuent, n’est pas chose simple. Pour optimiser son potentiel et augmenter ses performances, Rio Tinto bâtit sa culture organisationnelle en misant sur l’écoute des membres de sa grande équipe.

Des plans de succession en santé

Pour accéder à des postes de haut dirigeant, en plus de posséder les compétences, les connaissances et l’expérience, il faut une certaine dose de patience. Or, le mouvement de personnel que l’on observe actuellement laisse présager que les travailleurs en ont de moins en moins.  La rareté de la main-d’œuvre qualifiée, qui engendre une compétition de plus en plus féroce, change le portrait de la gestion de la carrière.

Pour renverser la tendance et assurer une gestion de la succession, Rio Tinto a voulu ouvrir le dialogue avec les talents qui œuvrent au sein de l’organisation afin de savoir lesquels aspiraient à occuper des fonctions de gestion plus haut niveau dans leur parcours professionnel. Une question qui leur a été adressée directement.

L’appel a été entendu et la réponse fut sans équivoque puisque 140 personnes ont manifesté leur intérêt. Devant l’engouement suscité, il importait de faire bon usage de l’engagement démontré.

Un processus de sélection complètement différent des façons de faire habituelles a donc été réfléchi. Les dossiers de tous les candidats ont été soigneusement analysés, caractérisés puis priorisés par les comités de direction.

 « Nous voulions nous y prendre autrement et connaître davantage nos gens, savoir quelles sont leurs aspirations professionnelles et quels éléments contribuent à leur épanouissement pour poursuivre leur parcours chez nous », explique Lisa Lavoie, conseillère principale talent.  

Des 140 candidatures initiales, 80 ont été retenues. Afin de garder tous les candidats.es mobilisé.es, chaque personne a été rencontrée par son gestionnaire pour faire le suivi du processus.  Les personnes non retenues ont eu une discussion sur leur carrière et ont pu avoir le support nécessaire pour évoluer dans l’organisation en regard de leurs besoins et aspirations.

Un comité multidisciplinaire constitué de 13 dirigeants  a été formé pour assurer une vigie dans le processus.  Ce même comité est allé à la rencontre des 80 candidats.es retenus.es sous la forme d’entretien d’embauche (réalisés à l’automne 2022).  La démarche fût bénéfique puisqu’elle posa les bases d’une approche qui mobilise les employé(e)s.

« Nous voulions inciter la conversation pour offrir des opportunités de croissance aux personnes qui sont interpellées par ce défi. Chacun a passé une entrevue avec trois membres du comité, l’idée étant d’abord et avant tout de connaître les gens pour déterminer une priorisation de la formation.  Prendre le temps avec chaque personne a été selon la totalité des candidats, un gage de reconnaissance de l’organisation à leur égard », ajoute Mme Lavoie.

À la lumière des informations recueillies, quatre cohortes de formation ont vu le jour afin d’outiller cette relève de gestionnaires. Les deux premières ont démarré au printemps dernier, tandis que les prochaines suivront à l’automne et à l’hiver prochain. Un objectif qui peut paraître ambitieux, mais qui s’avère aussi justifié pour assurer la rétention du personnel et leur évolution au sein des équipes.

« Nous partions d’une page devenue blanche avec les années, nous avons construit le parcours de A à Z. Toute une équipe s’est associées à la réflexion, la conception, la planification et la diffusion des contenus nécessaires au développement de notre relève.   Avec l’équipe apprentissage et développement de Rio Tinto, nous avons créé le profil de compétences du leadership et développé un guide de développement autodidacte en lien avec le livre For Your Improvement, utilisé depuis quelques années dans notre organisation.  Ce sont plus de huit journées de formations formelles, un profil psychométrique, du coaching avec une psychologue industrielle et un plan de développement solide qui serviront à accompagner la relève tout au long de leur parcours.  Parce que le développement des individus nécessite plusieurs approchent, nous avons créé un programme de mentorat afin de favoriser le partage d’expérience avec la relève par des mentors issus des comités de direction et constituer un tissu solide de liens privilégiés entre ces binômes.   Tous les détails ont été analysés au peigne fin jusqu’à choisir les lieux appropriés aux activités de développement pour vivre les formations et aussi offrir des objets promotionnels distinctifs de la relève.  Nous voulons créer une expérience positive, engageante, constructive et surtout durable pour permettre à tous les talents de se déployer dans un espace bienveillant, » conclut Lisa Lavoie

Dans les derniers mois, plusieurs initiatives s’inscrivant dans cette nouvelle approche ont vu le jour, notamment le programme Leadership au féminin et le colloque de la relève qui démontrent l’importance qu’accorde Rio Tinto au développement des ressources interne. Un gage de réussite pour l’avenir.